| 序 |
有一位快速發(fā)展的中型企業(yè)的董事長(zhǎng)曾向我抱怨：公司越做越大，規(guī)模從幾百人發(fā)展到了幾千人，現(xiàn)在內(nèi)部要協(xié)調(diào)一件事情，動(dòng)不動(dòng)就在微信上拉個(gè)群，每個(gè)人都有好幾百個(gè)工作群，看不過(guò)來(lái)。所以他覺(jué)得公司里有必要搞業(yè)務(wù)流程。實(shí)際上，他揭示了業(yè)務(wù)流程的真諦從非結(jié)構(gòu)化的信息交流、工作協(xié)作和組織管理，到采用標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的流程管理！然而，企業(yè)要玩轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程卻并非易事。
我念大學(xué)時(shí)學(xué)寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序，為了說(shuō)明程序處理思路而畫(huà)流程圖，這是我與流程這個(gè)詞的初步接觸。后來(lái)我做了二十多年的管理咨詢和IT咨詢工作，從入行第一天起就在做給客戶梳理業(yè)務(wù)流程的事情。我理解的業(yè)務(wù)流程就是一串活動(dòng)或任務(wù)，按照時(shí)間順序進(jìn)行的進(jìn)程排列，這個(gè)進(jìn)程有觸發(fā)/停止條件及流向規(guī)則。從事企業(yè)信息系統(tǒng)實(shí)施咨詢工作，項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)一定要和客戶列一個(gè)流程清單，從而明確目標(biāo)系統(tǒng)所覆蓋的業(yè)務(wù)范圍。這個(gè)流程清單要有分級(jí)編目，第一級(jí)對(duì)應(yīng)到軟件的大模塊，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售；第二級(jí)對(duì)應(yīng)到軟件的小模塊，如財(cái)務(wù)-總賬、財(cái)務(wù)－應(yīng)收、財(cái)務(wù)－資產(chǎn)會(huì)計(jì)，最多再往下細(xì)分一級(jí)。過(guò)了若干年，我發(fā)現(xiàn)人們開(kāi)始把這個(gè)清單叫流程框架或者流程架構(gòu)這類看起來(lái)有點(diǎn)高深的詞。
我是國(guó)內(nèi)最早接觸并實(shí)踐將大型業(yè)務(wù)流程管理工具和ERP實(shí)施相結(jié)合的顧問(wèn)，不過(guò)那時(shí)候這種嘗試并沒(méi)有帶來(lái)理想的效果。如何解決流程規(guī)劃和流程實(shí)施兩張皮的問(wèn)題困擾了我很多年。再后來(lái)，由于工作涉及大型企業(yè)的多個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜集成，我開(kāi)始接觸到更偏技術(shù)集成方案而非業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程管理（BPM）平臺(tái)、企業(yè)服務(wù)總線（ESB）軟件以及企業(yè)系統(tǒng)的服務(wù)導(dǎo)向型架構(gòu)（SOA）等工具。
隨著見(jiàn)識(shí)增長(zhǎng)，我開(kāi)始注意到工作流、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程分級(jí)、業(yè)務(wù)流程管理等詞語(yǔ)的含義在不同語(yǔ)境下有微妙的區(qū)別。最近這些年我感覺(jué)自己在業(yè)務(wù)流程這個(gè)課題上與企業(yè)管理者進(jìn)行溝通時(shí)遇到了越來(lái)越多的困擾，越來(lái)越難以在咨詢項(xiàng)目中去交付業(yè)務(wù)流程相關(guān)的工作了。因?yàn)樗坪跷矣龅降拿考移髽I(yè)、每個(gè)客戶，對(duì)于什么叫業(yè)務(wù)流程并沒(méi)有一個(gè)通用、明確的定義。有些客戶認(rèn)為業(yè)務(wù)流程就是管理制度和權(quán)限審批，有些客戶要求要畫(huà)出企業(yè)從一級(jí)流程到六級(jí)流程完整的流程地圖，有些客戶要求業(yè)務(wù)流程圖畫(huà)得越詳細(xì)越好，三級(jí)不夠要細(xì)到四級(jí)，四級(jí)不夠要細(xì)到五級(jí)，這樣程序員拿著畫(huà)出來(lái)的流程圖就能直接寫(xiě)代碼了。
幸好我在全世界可能最以業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范而著稱的一家美國(guó)公司工作過(guò)11年，所以我對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解，并不僅僅是根據(jù)二手信息想象的結(jié)果，它更來(lái)源于我的切身體驗(yàn)和親身實(shí)踐。我曾任職的部門每年都要進(jìn)行一次線上的流程培訓(xùn)和考試，每次共有十多門課，學(xué)完每門課需要半小時(shí)到一小時(shí)，課程涵蓋與本部門工作相關(guān)的課題，涉及銷售、采購(gòu)、合同處理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目財(cái)務(wù)、風(fēng)控合規(guī)、數(shù)據(jù)安全等領(lǐng)域的流程和制度。所有課程上完后要參加線上考核，成績(jī)合格才能上崗。在這家公司的日常工作中，凡事都得問(wèn)這件事的流程是什么，尤其在涉及客戶報(bào)價(jià)、合同訂單、開(kāi)票收款、期末關(guān)賬等合規(guī)性要求高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，員工能深切感受到流程的壓迫感。我在這家公司工作期間，還多次遇到ERP系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)的實(shí)施上線，得以從流程的直接用戶而非外部人員的視角來(lái)近距離觀察這家有幾十萬(wàn)名員工的跨國(guó)公司是怎樣定義流程、怎樣描述流程、怎樣保證流程實(shí)施，以及怎樣管理流程的。
在啟動(dòng)本書(shū)的寫(xiě)作時(shí)，編輯和我討論了目前市面上可以買到的與業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)的中文圖書(shū)，我感覺(jué)這些書(shū)大致可分為以下三類。
第一類是培訓(xùn)派，這類業(yè)務(wù)流程管理圖書(shū)的數(shù)量最多，其作者基本是面向小微企業(yè)做管理培訓(xùn)的培訓(xùn)師，這幾年他們宣傳的主戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)從機(jī)場(chǎng)書(shū)店轉(zhuǎn)戰(zhàn)到抖音和視頻號(hào)了。其主要觀點(diǎn)是將業(yè)務(wù)流程等同于企業(yè)管理制度或者崗位操作規(guī)范，管理就是走流程，強(qiáng)調(diào)權(quán)限、審批一類的控制手段。雖然這類書(shū)用了業(yè)務(wù)流程管理這個(gè)詞，其內(nèi)容還常和阿米巴、股權(quán)激勵(lì)等小微企業(yè)主喜聞樂(lè)見(jiàn)的話題交織在一起，有一些江湖味，但是它們所談?wù)摰牧鞒坦芾砗痛笃髽I(yè)說(shuō)的流程管理差別很大。
第二類是理論派，這類業(yè)務(wù)流程管理圖書(shū)的數(shù)量不多，但是在市面上的影響力較大，其作者研究過(guò)國(guó)外業(yè)務(wù)流程管理理論以及諸如美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（APQC）、國(guó)際供應(yīng)鏈理事會(huì)（SCC）等國(guó)外流程管理組織所倡導(dǎo)的實(shí)踐，和第一類的作者相比，他們對(duì)業(yè)務(wù)流程基本概念的掌握基本準(zhǔn)確。然而，這類書(shū)的作者大多缺乏對(duì)ERP等企業(yè)管理核心系統(tǒng)和BPM技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段的了解，欠缺對(duì)大型跨國(guó)公司流程管理的親身體驗(yàn)。因此，當(dāng)他們談及業(yè)務(wù)流程理論如何應(yīng)用于實(shí)踐時(shí)，就流于培訓(xùn)派風(fēng)格了。
第三類是工具派，和前兩類失于臆想或空洞的作品相比，這類書(shū)的作者大多有國(guó)內(nèi)大企業(yè)的流程管理實(shí)踐經(jīng)歷或者應(yīng)用BPM軟件的經(jīng)驗(yàn)。但由于中國(guó)企業(yè)BPM的應(yīng)用基礎(chǔ)大多較為薄弱，甚至某些自稱數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的大中型企業(yè)也是如此，因此在我來(lái)看很難說(shuō)有流程管理的最佳實(shí)踐，所以這類書(shū)的主要關(guān)注點(diǎn)在流程模型的文檔管理上，對(duì)于智能工作流以及企業(yè)自動(dòng)化等流程數(shù)字化應(yīng)用還缺乏深入觀察。此外，對(duì)于業(yè)務(wù)流程與運(yùn)營(yíng)優(yōu)化之間的關(guān)系、人力資源設(shè)計(jì)與組織變革之間的關(guān)系，這類書(shū)的作者欠缺明確的思路，他們關(guān)注對(duì)流程的管理勝過(guò)用流程來(lái)做管理。
要想準(zhǔn)確理解企業(yè)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程究竟是什么，可以從這個(gè)名詞的發(fā)展史著眼。業(yè)務(wù)流程在全球范圍內(nèi)管理界的關(guān)注度經(jīng)歷了幾起幾落。管理咨詢公司貝恩持續(xù)了30年，每?jī)赡曜笥议_(kāi)展一次企業(yè)管理工具調(diào)研，其2023年研究結(jié)果顯示，業(yè)務(wù)流程再造（BPR）在上千家受訪企業(yè)中被提及的使用率，已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初的70%下降到了今天的不到20%，也就是說(shuō)，今天每五家企業(yè)中只有不到一家認(rèn)為自己把BPR當(dāng)成管理工具。不過(guò)，作為管理工具的BPR的用戶滿意度卻一直保持穩(wěn)定，甚至還略有上升。今天，全球企業(yè)管理者對(duì)業(yè)務(wù)流程這個(gè)話題興趣下降，可能是因?yàn)榻?jīng)歷了過(guò)去二十多年企業(yè)級(jí)信息技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展，很多大型企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)比較成熟了。相比其他新興的管理課題，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理、員工體驗(yàn)、多樣平等包容等，業(yè)務(wù)流程在企業(yè)內(nèi)得到的關(guān)注確實(shí)在減少，它的相對(duì)優(yōu)先級(jí)也在下降，最多被認(rèn)為是一個(gè)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用的課題，它所體現(xiàn)的管理思想的先鋒度已經(jīng)今非昔比。
學(xué)者們認(rèn)為業(yè)務(wù)流程可以追溯到亞當(dāng)·斯密提出的專業(yè)化分工，弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理理論和亨利·福特的生產(chǎn)流水線，這些思想和實(shí)踐使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和分工協(xié)作成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)，也就是業(yè)務(wù)流程的雛形。秉持科學(xué)管理理念的美國(guó)工程師們發(fā)明了簡(jiǎn)化工作任務(wù)的流程圖表，創(chuàng)造了流程這個(gè)名詞。第二次世界大戰(zhàn)后，流程圖被用于質(zhì)量管理，美國(guó)工程師將其帶到了日本，在豐田等日本制造業(yè)企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。20世紀(jì)80年代后期，從全面質(zhì)量管理發(fā)展起來(lái)的以自働化（Jidoka）和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）為特征的豐田生產(chǎn)方式從日本傳到美國(guó)，并衍生出了六西格瑪、精益改進(jìn)等管理方法，它們都是業(yè)務(wù)流程在運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用。
20世紀(jì)60年代后，歐美管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)科學(xué)管理理論和人本管理理論交錯(cuò)發(fā)展，企業(yè)管理者從資本家轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)治理模式更改造了資本主義社會(huì)。20世紀(jì)80年代末90年代初，由職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的改變職能割裂狀況，以信息技術(shù)來(lái)促進(jìn)橫向協(xié)作從而對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行激進(jìn)式變革的業(yè)務(wù)流程再造管理理論橫空出世，使業(yè)務(wù)流程正式成為盛極一時(shí)的主流管理學(xué)名詞。在這個(gè)階段，BPR理論的火爆催生了以 ERP系統(tǒng)為代表的企業(yè)軟件千億美元規(guī)模的市場(chǎng)，產(chǎn)生了Zachman、ARIS等將業(yè)務(wù)模型和信息系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)的企業(yè)架構(gòu)（EA）理論，歐美大公司爭(zhēng)相推行整合企業(yè)職能信息的ERP系統(tǒng)。
然而到了20世紀(jì)90年代末，由于一些不成功的BPR案例的負(fù)面影響，加之員工和中層經(jīng)理不信任 BPR，BPR背負(fù)了砍人不增效的惡名，在管理界被千夫所指，三位BPR理論奠基者甚至在媒體上公開(kāi)發(fā)表了對(duì)BPR理論的反思，業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)入了低潮期。2010年前后，跨國(guó)公司全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)演進(jìn)和流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立背景下工作流技術(shù)的普及，使共享服務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)流程外包盛行，業(yè)務(wù)流程管理的理念復(fù)興，重新成為企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)。
最近幾年，管理扁平化、敏捷組織、大平臺(tái)小組制等后工業(yè)化時(shí)代的組織理念在歐美企業(yè)興起，而具有工業(yè)化時(shí)代特征、強(qiáng)調(diào)預(yù)設(shè)規(guī)則和結(jié)構(gòu)化任務(wù)的業(yè)務(wù)流程思想在新的組織環(huán)境下再次顯得不合時(shí)宜。在信息技術(shù)上，智能體和業(yè)務(wù)環(huán)境相互學(xué)習(xí)，自動(dòng)生成內(nèi)容，已成為人工智能新的業(yè)務(wù)應(yīng)用形式，業(yè)務(wù)流程數(shù)字化將呈現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的新形態(tài)。
業(yè)務(wù)流程是從歐美傳進(jìn)中國(guó)的管理思想和方法，在我的印象中，業(yè)務(wù)流程一詞在國(guó)內(nèi)是2000年以后才普及的。在此之前的20世紀(jì)90年代，process一直被翻譯成過(guò)程，當(dāng)時(shí)中國(guó)最熱門的引自西方現(xiàn)代企業(yè)管理體系的ISO 9000質(zhì)量管理體系，其八大核心原則之一process approach被翻譯成過(guò)程方法，而business process在ISO 9000的話語(yǔ)體系里被叫作業(yè)務(wù)過(guò)程。
2000年后國(guó)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)管理咨詢和ERP實(shí)施，管理咨詢顧問(wèn)習(xí)慣把business process叫作業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程這個(gè)說(shuō)法由此才在中國(guó)企業(yè)管理界普及起來(lái)。當(dāng)時(shí)舉起中國(guó)IT咨詢旗幟的漢普創(chuàng)造了管理流水線的說(shuō)法，這個(gè)畫(huà)面感很強(qiáng)的名詞對(duì)業(yè)務(wù)流程在中國(guó)管理界的普及起到了很大作用，而那個(gè)時(shí)代IBM咨詢?cè)谑袌?chǎng)上賣IT咨詢的套路戰(zhàn)略組織流程系統(tǒng)連貫的企業(yè)轉(zhuǎn)型四段論，可以說(shuō)影響了一代咨詢顧問(wèn)和企業(yè)管理者，使流程在企業(yè)管理體系中的定位深入人心。
管理理論和IT技術(shù)的市場(chǎng)生命周期有個(gè)規(guī)律炒作周期和實(shí)用性周期有若干年的時(shí)間差。業(yè)務(wù)流程管理在中國(guó)企業(yè)界的炒作高潮期是 2010年前后，當(dāng)時(shí)很多大中型企業(yè)推行了業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)，同時(shí)ERP應(yīng)用也到達(dá)一個(gè)高潮。
很多人認(rèn)為ERP系統(tǒng)就是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，還有人以為光靠業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)就能夠落地業(yè)務(wù)流程，而實(shí)際情況和他們所認(rèn)為的差距很大，ERP里本身并沒(méi)有業(yè)務(wù)流程。ERP是一個(gè)在線事務(wù)處理系統(tǒng)，它保存了業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)對(duì)象（例如客戶、訂單、物料等）信息和事務(wù)記錄，但是并不記錄流程信息。而B(niǎo)PM系統(tǒng)本來(lái)被期望處理流程的建模、實(shí)施、執(zhí)行和運(yùn)維全過(guò)程，最后卻變成了畫(huà)流程圖和制作流程文檔。。。，流程模型與信息系統(tǒng)運(yùn)行和實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)之間兩張皮的問(wèn)題無(wú)法解決。
最近這些年，市場(chǎng)上對(duì)業(yè)務(wù)流程的炒作和前些年相比進(jìn)入了低潮期，可能這正是流程管理類企業(yè)應(yīng)用進(jìn)入成熟期的信號(hào)。雖然企業(yè)管理者對(duì)于流程管理有很多概念上的模糊認(rèn)識(shí)，但是流程在企業(yè)管理中的地位卻越來(lái)越穩(wěn)定，流程這個(gè)詞頻繁出現(xiàn)在期望業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)、可控的領(lǐng)導(dǎo)口中。在中國(guó)企業(yè)走向組織成熟和管理成熟的過(guò)程中，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在尋求從拉個(gè)群到流程管理，他們?cè)谌绾巫R(shí)別流程、保證流程得以施行方面還存在著很多困惑。
在我的咨詢生涯中，既有成功推動(dòng)流程變革的案例，也有很多無(wú)法推動(dòng)變革，頗覺(jué)郁悶的案例。我曾幫助過(guò)多家企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)銷協(xié)作流程，成功地實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷、計(jì)劃、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提高了準(zhǔn)時(shí)交付率。我也遇到過(guò)有家大型企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性大客戶的營(yíng)銷，專門成立了一個(gè)部門，負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)各條產(chǎn)品線在戰(zhàn)略性客戶營(yíng)銷上的協(xié)同作戰(zhàn)，而我認(rèn)為這本來(lái)應(yīng)該是一套戰(zhàn)略性大客戶營(yíng)銷的業(yè)務(wù)流程變革，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)客戶銷售體系進(jìn)行優(yōu)化，而不是單搞一套系統(tǒng)，單拉一個(gè)部門造成組織內(nèi)部新的割裂。
業(yè)務(wù)流程管理作為一個(gè)企業(yè)管理名詞有兩層含義。一是對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，流程管理是企業(yè)的職能管理職責(zé)之一，通常屬于信息管理部門或者數(shù)字化部門，有些企業(yè)也將其牽頭職責(zé)放到質(zhì)量管理部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門或者戰(zhàn)略管理部門，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理的具體流程如下。
流程識(shí)別：識(shí)別企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)流程。
流程建模：構(gòu)思每個(gè)流程具體長(zhǎng)什么樣子，用流程圖來(lái)建立模型。
流程分析：分析流程存在什么問(wèn)題，怎么改進(jìn)。
流程部署：流程如何實(shí)現(xiàn)，需要用什么工具來(lái)自動(dòng)化運(yùn)行。
流程監(jiān)控：怎樣保證理論上的流程在實(shí)際運(yùn)行中符合預(yù)期。
二是用業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)流程是一種工具和方法，它最終要應(yīng)用于具體的業(yè)務(wù)環(huán)境，可以從三個(gè)視角來(lái)看業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用：運(yùn)營(yíng)管理視角、組織管理視角和信息技術(shù)應(yīng)用視角。
運(yùn)營(yíng)管理視角：質(zhì)量控制、六西格瑪和精益改進(jìn)。
組織管理視角：組織效能、組織變革、運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、企業(yè)風(fēng)控管理和內(nèi)部控制合規(guī)等。
信息技術(shù)應(yīng)用視角：基于流程來(lái)實(shí)施ERP、業(yè)務(wù)流程管理，并且利用人工智能等新技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理流水線的全面自動(dòng)化。
本書(shū)覆蓋了上述內(nèi)容，希望能帶領(lǐng)企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者穿越紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程名詞、理念和實(shí)踐的叢林，找到自身實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化業(yè)務(wù)流程管理的道路。
最后，感謝望繁信科技提供了流程挖掘的寫(xiě)作素材，神策數(shù)據(jù)提供了客戶旅程編排的相關(guān)素材，在寫(xiě)作過(guò)程中，我還參考了華為、IDS Scheer、微軟、SAP和IBM等公司的公開(kāi)資料。