本書主要寫給國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)者, 無論你是醫(yī)療專業(yè)人員還是醫(yī)院管理干部, 書中內(nèi)容都能讓你受益良多。如果你是一個(gè)急性子, 建議你略過本書的前言部分, 直接從第一章看起。因?yàn)樵谇把圆糠? 我們希望能有個(gè)機(jī)會與讀者一起從容地討論一些更宏大、更深刻問題, 這些問題能夠?yàn)槔斫獗緯�的主題———精益六西格瑪醫(yī)院管理提供完整的背景, 也能夠解釋為什么我們要寫這樣一本書, 但探討這些問題, 確實(shí)既不解渴, 也不止癢, 很不符合當(dāng)今的知識快餐文化。未來需要的醫(yī)學(xué)人才雖然美國的醫(yī)學(xué)教育體系是世界上公認(rèn)特別好的, 但它正面臨巨大的挑戰(zhàn)。對于這一危機(jī)認(rèn)識最清楚的, 恐怕就是哈佛大學(xué)商學(xué)院的克萊頓?克里斯坦森(Clayton Christensen) 教授。作為全球最杰出的戰(zhàn)略專家和當(dāng)代優(yōu)秀的創(chuàng)新大師之一, 他在《創(chuàng)新者的處方: 顛覆式創(chuàng)新如何改變醫(yī)療》一書中, 用了整整一章的篇幅一來描述醫(yī)學(xué)教育的來。他認(rèn)為當(dāng)今美國醫(yī)學(xué)院的培養(yǎng)體系仍然沿襲著100 年前的舊習(xí)———整個(gè)醫(yī)學(xué)教育的目標(biāo)就是培養(yǎng)出“獨(dú)立展現(xiàn)各自手藝的個(gè)體藝術(shù)家”。因此他強(qiáng)烈建議, 醫(yī)學(xué)教育必須培養(yǎng)未來的醫(yī)生能夠更好地創(chuàng)建、改進(jìn)、管理各種(工作) 流程和系統(tǒng)。克里斯坦森教授的觀點(diǎn)使我們感到困惑。難道醫(yī)療行業(yè)不應(yīng)該術(shù)業(yè)有專攻嗎? 為什么要煞費(fèi)苦心地訓(xùn)練醫(yī)生的“行政能力”?有這個(gè)必要嗎? 是不是不務(wù)正業(yè)? 我個(gè)人極為贊同克里斯坦森教授的觀點(diǎn), 原因很簡單, 一個(gè)世紀(jì)前醫(yī)生單槍匹馬治療患者的時(shí)代已然過去。當(dāng)眾多的醫(yī)務(wù)人員被組織起來, 共同救助同一位患者的時(shí)候(這是現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)行的基本模式), 一定有人在決策、有人在執(zhí)行, 也一定有人在主導(dǎo)、有人在支持, 工作中還免不了各種溝通協(xié)作, 甚至是產(chǎn)生分歧、發(fā)生沖突……這些醫(yī)療業(yè)務(wù)活動已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的范疇, 開始進(jìn)入另一個(gè)學(xué)科———管理學(xué)的世界。流程管理和精益六西格瑪對“管理” 一詞最通俗的理解就是“管人” 和“理事”, 它們恰好代表了管理學(xué)的兩大“門派” (準(zhǔn)確地說, 是兩種范式),就像我們的醫(yī)學(xué)有中醫(yī)、西醫(yī)之分�！肮苋恕� 一派顧名思義, 非常關(guān)注組織中人的因素。這派學(xué)者認(rèn)為, 無論產(chǎn)- 供- 銷還是人- 財(cái)- 物, 組織中任何領(lǐng)域或任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題, 只要你不停地問“為什么” (又稱5W 分析法), 幾乎都可以問責(zé)到人。也就是說, 所有問題產(chǎn)生的根源都與人相關(guān)。不僅如此, 解決這些問題, 也要靠人。這可真是“以人為本”。這派學(xué)者中有很多人堅(jiān)持, 管理的本質(zhì)就是管人。不信? 問你一個(gè)問題: 區(qū)分管理者與被管理者的標(biāo)志是什么? 答案是, 有沒有下屬一。所以管理的本質(zhì)就是用好你的下屬, 或者說提升員工的績效二。管理者日常所做的大部分事情———分工、合作、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)、考核等, 都是基于這個(gè)門派的研究。他們最重視解決人們“不想干”“不會干” “不能干” 的問題。與此相對應(yīng), 管理學(xué)的另一派非常重視“事”, 更正式一點(diǎn)的說法是工作的方式和方法, 專業(yè)的說法是流程。本書的主題———精益六西格瑪醫(yī)院管理, 講的就是醫(yī)院的流程管理,并且是對當(dāng)今眾多醫(yī)院流程管理知識方法的集成和提煉。管理流程派的歷史淵源和思想基礎(chǔ)可以追溯到兩位偉大的“父親”: 一位是科學(xué)管理之父; 另一位是質(zhì)量管理之父�！翱茖W(xué)管理之父” ———弗雷德里克?W. 泰勒(Frederick W.Taylor, 1856—1915)今天的管理學(xué)者之所以自稱是社會科學(xué)家, 恐怕要感謝泰勒的貢獻(xiàn)。1911 年, 泰勒出版了那本管理史的曠世之作《科學(xué)管理原理》(Principles of Scientific Management), 現(xiàn)代管理理論就此誕生。在書中, 泰勒提出了兩種管理模式之爭: “積極性+ 激勵(lì)”(舊模式) 和“科學(xué)管理” (新模式), 并且聲稱, 新模式比舊模式要“好得多”!什么是“積極性+ 激勵(lì)” 模式? 當(dāng)時(shí)(100 多年前) 最有經(jīng)驗(yàn)的管理者會坦率地將“什么是特別好的工作方法” 這類問題交給工人去思考。他們認(rèn)為自己的任務(wù)就是讓工人充分發(fā)揮其“積極性”, 同時(shí)作為回報(bào), 他們必須給予工人額外的“激勵(lì)”。在這種模式下, 績效工資制度(如計(jì)件工資、津貼計(jì)劃和紅利機(jī)會等)幾乎成為整個(gè)管理制度的核心。什么又是科學(xué)管理模式? 我們可以理解為四條管理原則, 或者管理者要承擔(dān)的四項(xiàng)新任務(wù)。第一, 對工作提出科學(xué)的操作方法, 以代替過去的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)。第二, 科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人, 以代替過去工人的自我培訓(xùn)和自我發(fā)揮。第三, 與工人密切協(xié)作, 確保所有工作按照已形成的科學(xué)原理進(jìn)行。第四, 管理者和工人平分工作和職責(zé)�？偠�言之, 在“積極性+ 激勵(lì)” 管理模式下, 所有問題實(shí)質(zhì)上由工人決定, 而在科學(xué)管理模式下, 將近一半的問題由管理者決定。科學(xué)管理的思想光耀百年, 即使以我們今天的眼光來看, 仍有醍醐灌頂之感。泰勒實(shí)際上是在號召一場由管理者發(fā)起的流程變革, 去主動改變我們工作中的各種習(xí)以為常和順理成章。“質(zhì)量管理之父” ———威廉?愛德華茲?戴明(William EdwardsDeming, 1900—1993)國內(nèi)很多醫(yī)院都會張貼PDCA 的宣傳畫, 這個(gè)循環(huán)又被稱為戴明環(huán)。戴明花了很多時(shí)間來說服大眾: 大多數(shù)的質(zhì)量問題源自流程而非人。在60 多年的職業(yè)生涯中, 他提出了“85/15 規(guī)則” ———85%的問題都源自系統(tǒng)(system) 和流程(process) 的缺陷, 而非員工。管理者的角色應(yīng)該是改變流程, 而不是糾纏于如何讓員工做得更好。無論企業(yè)、政府、高校還是我們的醫(yī)院, 大多數(shù)基層員工都會毫不猶豫地接受戴明博士的觀點(diǎn)。畢竟, 他們就是那些低劣流程的直接受害者(其實(shí)更慘的是他們的服務(wù)對象———顧客、公民、學(xué)生和患者)。可是他們的上級卻很容易反對戴明博士, 因?yàn)檫@些“職業(yè)管理者” 接受的訓(xùn)練是, 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)要找出“誰該負(fù)責(zé)”。在人員和流程的天平上, 管理者總是不自覺地偏重人的一邊。也許管理人更容易一些吧! (我無意冒犯各位人力資源專家。)在戴明博士生命的最后幾年, 他承認(rèn)85/15 的比例可能是錯(cuò)的。他認(rèn)為更有可能的是, 96% 的問題是工作系統(tǒng)本身造成的。他的結(jié)論是, 單個(gè)員工只能控制大約4%的問題!在泰勒和戴明開創(chuàng)性工作的基礎(chǔ)上, 越來越多的管理專家開始把目光聚焦在流程上。經(jīng)過百年的發(fā)展演變, 終于進(jìn)化出了我們這個(gè)時(shí)代偉大的兩套流程改進(jìn)方法———精益和六西格瑪。從事制造業(yè)的朋友應(yīng)該都聽說過“精益” (Lean), 一門專注于提升流程速度和效率的學(xué)問; 經(jīng)驗(yàn)豐富的工商人士也應(yīng)該知道, “六西格瑪” (6σ) 幾乎是當(dāng)今最流行的質(zhì)量改進(jìn)方法。如果用最簡單的話來描述“精益” 和“六西格瑪”, 前者關(guān)注如何使工作更快(效率), 后者關(guān)注如何使工作更好(質(zhì)量)。這幾乎就是我們改進(jìn)流程的兩個(gè)基本方向。因此當(dāng)二者合二為一, 就會比以往任何流程改進(jìn)方法都更具優(yōu)勢。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ), 使得“精益六西格瑪” 成為一套強(qiáng)大的完整的終極流程管理體系�；氐轿覀兊尼t(yī)療行業(yè), 其實(shí)大部分的醫(yī)療流程都設(shè)置得像一條傳統(tǒng)的流水線, 患者從一處移至另一處接受各種處理———掛號、繳費(fèi)、分診、檢查、診斷和治療, 因此“精益六西格瑪” 的流程管理體系毫無懸念地被引入醫(yī)療機(jī)構(gòu)。其實(shí), 如果你與歐美國家的醫(yī)院院長談?wù)撫t(yī)院管理, 大概率對方會提到“精益” 或“六西格瑪”。本書特點(diǎn)這些年國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展迅速, 不少醫(yī)院都嘗試過各式各樣的流程改進(jìn)(Process Improvement, PI) 或者全面質(zhì)量管理(Total Quality Management, TQM)。雖然大部分醫(yī)務(wù)人員都接觸過(至少是聽說過) 某種質(zhì)量改進(jìn)方法, 但能夠成功應(yīng)用的人寥寥無幾。所以, 本書的目的是推動“精益六西格瑪” 在國內(nèi)醫(yī)院管理中的實(shí)際應(yīng)用, 而非講解各種抽象的理論概念或者復(fù)雜的定量工具。當(dāng)然, 本書也不能成為一本厚厚的令人望而生畏的操作手冊。因此全書僅聚焦兩個(gè)基本問題: 什么是精益六西格瑪(知道), 以及我們該怎樣使用它(做到)。這也構(gòu)成了本書的前兩章。在隨后的各章中, 本書通過一個(gè)個(gè)醫(yī)療實(shí)例, 展示了精益六西格瑪如何幫助國內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的環(huán)境里蓬勃發(fā)展。挑戰(zhàn)可能來自患者、醫(yī)保機(jī)構(gòu)和政府, 他們都期望醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠以比較低的成本, 提供更安全和更快捷的醫(yī)療服務(wù)。另外, 本書專門在附錄部分集中介紹了精益六西格瑪?shù)某Ｓ霉ぞ摺Ｏ抻谄��? 我們無法將所有的工具一一列舉, 其實(shí)也無此必要。我們僅提供最常用的一小組工具, 使用好它們就可以解決醫(yī)院的大部分問題。如果說本書有什么獨(dú)到之處, 我想至少有以下兩點(diǎn):? 強(qiáng)調(diào)融合。像課堂教學(xué)那樣一定要對精益和六西格瑪分門別類;? 關(guān)注應(yīng)用。試圖用最少的理論準(zhǔn)備, 幫助你最快地進(jìn)入實(shí)踐。